会社にとって大きく事業を羽ばたかせていくためには、多くの従業員を採用して、会社の戦力として活躍していただくことが欠かせません。しかし、給料を支払う側である経営者と給料を受け取る側である従業員との間には、必ず「利害の対立」が存在します。このため、ちょっとした行き違いから歯車がかみ合わなくなって、モメゴトに発展してしまうことも少なくありません。
ひとたび「労働トラブル」が起こってしまうと、その解決には大変な労力がかかります。争いの過程で、たとえ会社側に非が無いということが立証されたとしても、解決に至るまでの間には対応策のの検討から絶え間ない打ち合わせや交渉など、非常に多くの時間を費やす結果となり、場合によって日常業務に影響することも少なくありません。一方、訴える側である従業員側からみても、労働トラブルとなってしまったら、雇用や処遇などの将来に不安を抱えることになりかねませんし、こちらも多くの時間と労力を費やすことになってしまいます。
このように、労働トラブルは、経営者側・従業員側のどちらから見ても「労多くして益無し」という大変もったいない結果が待っています。つまり、「労働トラブルが起こる前に予防・解決する」ことこそが、企業における人事労務に求められる重要な役割なのです。
「Ａｗｉｎｇ労働トラブル予防相談所」では、労務のスペシャリストである特定社会保険労務士の立石 智工が、企業活動における様々な労働トラブルの事例について、「事前予防」に重点を置いた労務対応ケーススタディをＱ＆Ａ形式にてご紹介いたします。皆様の企業での人事労務活動のご参考になれば大変幸いです。
]]>「Ａｗｉｎｇ労働トラブル予防相談所」執筆者である、特定社会保険労務士 立石智工のプロフィールはこちらからご覧ください。
また、立石智工事務所では、様々な労務管理上のお悩みに関するご相談・社内研修・紛争解決業務に随時対応しております。労務管理上のご相談や社内研修、労働紛争解決業務に関するご依頼はこちらまでお気軽にお問合せください。
【Question】
当社の従業員Ａは、私傷病のため休職を続けておりますが、再来月の月末をもって休職期間が満了します。病状の推移から業務に従事できるまでに回復する見込みは低く、このまま行くと就業規則にある「休職期間が満了しなお休職事由が無くならない場合には退職とする」という規定により退職することとなります。この場合の退職については、どのような点に注意することが必要でしょうか？
多くの企業では、私傷病に伴う休職制度と休職期間の満了に伴う退職の規定が置かれています。休職とは、会社の責任に寄らない事情によって従業員が労務の提供が出来なくなったり、又は労務の提供を受けることが望ましくない状態となった場合に、一定の期間雇用関係を継続したまま労務の提供を免除する制度です。休職期間中はノーワーク・ノーペイの原則に基づいて給与等の支給を行わないことが原則となります。
私傷病によって労務の提供が出来なくなる状況は「労務提供者である従業員側が負うべきリスク」とされ、休職制度がない場合には「労務不能」を理由とした退職（≠解雇）を余儀なくされます。しかし、私傷病の場合には一定期間で回復が見込まれることから、会社にとっては新たに人員を採用するよりは回復後に復帰してもらったほうがトータルコストが抑えられ、また、従業員にとっては安定した雇用環境の中で安心して働くことができることから、多くの企業では休職制度を設けているのです。
ご質問の内容に戻りますと、「私傷病休職の期間満了による退職」については主に以下の点に注意が必要となります。
]]> （１）「自己都合退職」扱いが原則だが、取り扱いについては就業規則への定めが必要。休職が一種の「離職までの猶予期間」であり、猶予期間までに労務提供が出来る状態とならなかったわけですから、退職理由としては正当な理由として認められます。この場合の「離職理由」の判断ですが、私傷病の場合には、「従業員側のリスク負担」となりますので自己都合退職扱いが原則となります。
しかし、就業規則において「休職期間が満了した場合には解雇する」と定めている場合には、就業規則の定めが優先されます。この場合には解雇予告手続などが必要となりますので注意が必要です。また、就業規則に定めがおかれていない場合には解雇か退職かについてトラブルの種になる可能性がありますので、このような曖昧さを排除する為に「自己都合による退職とする」等のように就業規則の中で明確化しておく必要があります。
また、退職金規程においても休職期間満了時における退職をどのように取り扱うかについて決めておかなければなりません。この時、「自己都合退職として処理するが、退職金の支給の上では満額とする」等のように対応してもかまいません。
（２）離職票の離職理由は「その他」扱い
従業員が離職する際には離職票の作成が求められますが、私傷病休職の期間満了に伴う退職の場合には離職理由を「５ その他」とした上で、具体的理由を「私傷病休職の期間満了に伴う退職」とします。また、具体的事情記載欄には「就業規則第○○条に基づく期間満了による退職」と記します。この場合、離職票をハローワークへ提出したさいに、確認資料として就業規則の写しが求められることがありますので、該当部分をコピーして持参しておくとよいでしょう。
（３）傷病手当金や雇用保険受給延長手続について詳しくサポートを！
私傷病休職の場合には、健康保険から支給される傷病手当金を受給している場合があります。退職に伴って健康保険の被保険者資格を失うことになりますが、退職前から受給出来る状態にある傷病手当金については退職によって健康保険の被保険者資格を失っても引き続き支給されます。ただし、傷病手当金を受給している場合には雇用保険の基本手当が受給できませんので、必要に応じて受給期間の延長手続を行っておこなう必要があります。
退職後の健康保険傷病手当金の受給申請や、雇用保険の受給延長手続きは従業員自身で行わなければなりませんので、退職時の説明の際には、通常の退職手続の流れに加えてこれらのことについても説明を行っておくことがよいでしょう。
最近では、うつ病を初めとした精神疾患の増加等の影響もあり、私傷病休職の適用を受ける方や休職期間満了による退職となるケースが増加しているようです。まずは休職や退職に関する就業規則を見直し、会社にとって著しく不利益となっていないか、また、曖昧な部分は残っていないかなどしっかりと確認することをお勧めします。
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【Question】
最近、「部門全体」をヘッドハンティングするサービスがあり、利用が広がっているとのニュースを耳にしました。従業員個人をヘッドハンティングされる場合も影響はありますが、部門がまるごとヘッドハンティングされるとなると事業に致命的なダメージが及びかねません。こうしたサービスはそもそも合法なのでしょうか？ また、このような動きに対応する為に何か対策を講じておくことはできるのでしょうか？
主に経営幹部や管理職クラスの従業員を対象としたヘッドハンティングは一般的に利用されるようになってきました。多額の教育投資を行って育ててきた人材を取られてしまう企業側からすれば感情的には「裏切るなんて許せない」という思いもあるかもしれませんが、従業員側には「職業選択の自由」があり、また、うまく行かないかもしれないリスクを負ってまで転職をすることになりますので、退職金の金額に差異をつける程度は出来たとしても、個人レベルのヘッドハンティングを完全に防ぐことは困難です。
しかし、これが「部門全体のヘッドハンティング」となると話は変わってきます。最近のヘッドハンティングの場面においては、部門を統括する幹部従業員だけではなく、その部下である一般従業員も含めてハンティングし、最悪の場合には部門の全員がいなくなってしまうというようなやり方が用いられることがあります。その手口は巧妙で、一般従業員については退職時期をずらしたり、退職理由をそれぞれ異なるものにしたりと、「発覚しにくい工作」を含めた対応が行われています。
本来であればある企業の特定部門を手に入れたいと思うときには「事業譲渡」を受けられないかどうか交渉を行うことになります。しかし、買い手企業にとっては思い通りの部門を手に入れることはなかなか難しく、また、買い取りを図る部門に内在するリスクを見出すためのデューデリジェンスや契約交渉の手続きなど、直接的な投資以外にも多額のコストがかかります。このため、研究開発部門や営業・サービス部門等の「属人的」な要素が強い部門においては、「その部門で働く人」のみを手に入れてしまった方が安価で効率よく、しかも面倒な企業間交渉抜きで目的の「部門」を手に入れることが出来てしまうのです。
では、ご質問について回答いたします。
]]> まず「このようなサービスが合法かどうか」については議論の分かれるところです。従業員には憲法上保証された「職業選択の自由」がありこれから派生する「退職の自由」がありますので、退職理由によって個々の従業員の退職を認めないということは難しいでしょう。しかし、部門丸ごとハンティングの場合には、ハンティング会社や実質的な取りまとめ役となる部門長などが「そそのかして」退職させることになりますので、彼らに対しては「会社に損害を与える行動を行った」として責任を問うことが出来る余地は残されていると考えられます。刑事的には「背任」の可能性が残されていますし、民事的には「不法行為責任」を追及する形になるかと思われます。同様に、移籍先企業に対しても民事的な責任を求めることが出来る余地はあるかと思われますが、いずれにせよ「裁判をしてみないと分からない」というのが現状かと思われます。したがって、いわゆる「グレーゾーン」として考えるのが妥当かと思われます。また、このような部門丸ごとハンティングに対する防護策としては、退職後における「秘密保持」と「競業避止」の徹底があげられます。就業規則や退職時の誓約書などにおいて、在職中に知った秘密の保持を確認させ、一定の範囲での競業避止義務を課すことは可能です。特に部門丸ごとハンティングにおいては「退職後早いタイミングでの移籍」が実現できなければ意味をなさなくなることが多いことから、役職者を中心に１年～３年レベルでの競業避止義務を課して置くこと有効な牽制となると考えれます。この他、退職金の支給を２段階（例えば１ヵ月後と６ヵ月後の半分ずつ）とする方法なども牽制として有効です。
ただ、これらの方法はいずれも「牽制的手法」であり直接的な防止策とはなりません。経営者としては、部門丸ごとハンティングの兆しが見えた場合には早期に情報収集を行い、リーダーとなる者にけん制を掛ながら他の従業員に波及しないよう手を打っていくことが求められます。
]]>【Question】
財務省などをはじめとした省庁の人たちの「居酒屋タクシー接待」が報道されていますが、あんな優遇されたサービスがあるなんて・・・・なんともうらやましい限りですね。
ところで、当社は民間企業ですが、業務上どうしても帰宅が遅くなり終電が過ぎてしまった場合には、タクシーチケットを渡して会社の費用負担で帰宅させています。従業員には別途公共交通機関の実費相当額である通勤手当を支払っていますが、このタクシー代の負担については会社の費用として処理してもかまわないのでしょうか？
「居酒屋タクシー」はタクシー運転手側からすれば一種の営業努力なのでしょうが、（給料とは別の）税金を使って帰宅しておいてビールや現金を受け取るとは・・・・ふてぇ野郎ですね。
それはさておき、ご質問の「深夜帰宅時のタクシー代」ですが、さほど頻度が少なく、業務の都合でその時だけやむを得ずタクシーを利用させるような場合には実費弁償の範囲であり「労務の対償」とはいえないと考えられますので、会社の経費（旅費交通費または福利厚生費）として処理してかまわないと考えられます。
しかし、「タクシーで帰宅することが常態化している」ような場合には話は異なります。
]]> この、どこまでの範囲が「常態化」といえるかどうかは実態判断に委ねられると思います。しかし、年１５０回以上という豪快な利用方法をしていれば、民間企業であれば「賃金扱い」が求められることとなります。なお、民法上では、「労働」という債務は「持参債務」として考えられており、労働債務を果たす（＝所定の場所へ出勤する）ためにかかる費用は労働者が負担すべきものであるとされています。したがって、労働基準法や労働社会保険関連の法律では、「通勤手当は賃金に含まれる」としているわけです。一方、所得税法では「通勤手当をもらっていても、通常の範囲であれば通勤のために支出しているわけだから実際の所得には影響しない」として、一定の範囲の通勤手当は非課税としているという考え方になります。
ちなみに、今回問題となっている公務員の皆々様については、残念ながら（？）労働基準法や社会保険各法の適用を受けませんので、そもそもタクシー代が賃金とされるかどうかの判断は不要となります。しかし、所得税法だけは公務員でも民間企業の従業員でも等しくかかりますので、過剰なタクシー代については「給与所得」であるとされる可能性は残りますので、この点から見ても「問題あり」と言うべきではないかなと感じます。
]]>【Question】
当社では、昨年１０月に当社倉庫内で発生した荷崩れにより1名の従業員が腕を挟まれて骨折する労災事故が発生しております。この従業員は3ヶ月間にわたり休業し、労災保険による休業補償・療養補償を受けながら入院治療及び自宅療養を行っておりました。しかし、先日通院にて診察を受けたところ、「腕のケガについてはほぼ完治しているが、これとは別に胃に腫瘍が発見され、現状として勤務に耐えられる状況には無い」との診断があった旨連絡がありました。
当社としては、これまでは業務上傷病休業として取り扱っておりましたが、今後はどのように対応すればよいのでしょうか？
労災による事故で傷病を負った場合には、労災保険による各種の補償が受けられるとともに、会社は労災による休業期間中及び休業後３０日間にわたって解雇制限を受けることとなります。一方、私傷病（業務外傷病）の場合には労働基準法は特段の定めがなく、会社の就業規則の定めるところにより私傷病による休職（病気休職）などの措置が取られることとなります。
しかし、今回のようなケースでは、「胃の腫瘍」という当初の労災以外の原因（私傷病）によって、実体としては休業が続くことになります。このため、会社側としては次の２点について検討することが求められます。
・「腕の骨折」という当初の労災による休業期間がいつまでなのか？
・「胃の腫瘍」による休業はどのように取り扱うことが必要なのか？
労災保険法では原則として「労災によって生じた傷病が治ゆするまでの間」についての休業について休業補償給付を受けられることとされています。したがって、他の症状とは関係なく当初の労災休業の原因となった「腕の骨折」が治ゆした段階で休業補償給付が終了しますので、この時点で「当初の労災による休業」は終了することとなります。
なお、労災保険で使う「治ゆ」とは必ずしももとの状態まで完治した場合を表すものではなく、症状が固定し改善の見込みがなくなった場合を指す点に注意が必要です。
胃の腫瘍は労災とは関係の無いいわゆる「私傷病」に該当する者となります。したがって、会社の就業規則に定めるところにより、私傷病による休職の措置をとられるのが一般的な対応となります。この場合、状況によっては労災休業と私傷病休職が重なる場合も考えられます。
私傷病休職の場合には給料が支払われていない場合においては、「健康保険法による傷病手当金」が受給できることとなりますので、私傷病休職が開始されて３日間の待機が完成したら傷病手当金が受給できることとなります。但し、傷病手当金は、報酬との支給調整が行われますので、労災保険による休業補償との重複受給はできないと考えるべきでしょう。（但し、労災休業中であっても、労災要因を除き「労務に服することが出来ない」と判断できる材料があれば、労災休業中に待機3日間を完成させることは理論上可能かと思われます。）
また、会社で定めている私傷病休職の期間が満了した場合においてなお終業できない場合には、自動退職とすることも可能です。（ただし、労災休業終了から30日が経過していることが条件となります。）
なお、今回は「腕の骨折」と「胃の腫瘍」という双方の傷病の因果関係が生じないケースを考えましたが、例えば「労災によるケガ」の休業期間中に「うつ病」を発症して終業できなくなった場合等は、「労災のケガ」と「うつ病」の間での因果関係の有無について検討を行っておくことが望ましいでしょう。労災のケガを起因として精神疾患を発症した場合に関する基準や判例などは今のところありませんが、医師の診断などで強い因果関係が認められなければ、「私傷病」として取り扱って差し支えないと考えられます。
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【Question】
企業活動の中では、仮に様々な対策を講じていたとしても利害関係である労使間ではちょっとした行き違いや誤解などから労働トラブルに発展してしまうことはどうしても避けられないと感じております。このような労働トラブルが発生してしまった場合には、実際にはどのような形で解決を図ることが出来るのでしょうか？
労働トラブルが一度起こってしまうと、解決の為には労使双方に時間的・精神的・時には金銭的な側面から相当の負担が生じます。このため、労務管理の中では「労働トラブルを出来るだけ起こさないように配慮する」「早期に労働トラブルの芽を摘む」といった対応を図ることが大切です。
しかし、「賃金を支払い労務の提供を受ける側」である会社側と、「労務を提供し賃金を受ける側」である従業員は、当然一種の利害関係の立場にあります。このため、ある一つの事象が起こったときに、会社側からの見方と労働者側からの見方が異なることは生じてしまうことは避けられず、どれだけ慎重な労務対応を行っていたとしても、従業員を雇って事業活動を続けている以上「労働トラブルが起こるリスク」をゼロにすることは出来ません。
実際に労働トラブルが発生するときには、ほぼ「従業員側（労働組合を含む）からの訴え」がスタート地点となります。会社の対応に不満を持つ従業員（又は退職者、場合によっては従業員や退職者が加盟する労働組合）が、口頭や書面で訴えてくることが通例です。従って、会社側の対応としては「訴えに対してどのように対応するか検討する」ことが最初の対応となります。（この他、従業員が労働基準監督署に申告を行い、監督署が申告調査を行う場合がありますが、多くの場合はその前に会社側に対して何らかのサインが示されていますので見落とさないよう注意が必要です）
労働トラブルの本質は「労働契約」に関する紛争です。契約である以上、労働契約についても当事者間での合意があれば原則として変更や解除が有効となりますので、 話し合いによって問題となっている労働契約の取り扱いについて合意ができれば、その時点で解決となります。労働トラブルを解決する場合には、次の道筋で相手方との折衝が行われます。
]]> 第1段階：任意の話し合いによる解決トラブルの当事者である会社と従業員の間で話し合いの場を持ち、双方が納得して解決することができれば一番負担が少なくてすみます。ただ、現実的には「立場の違い」に加えて「感情的なもつれ」が加わりますので、当事者間のみでの話し合いで解決することは稀と言わざるを得ません（そもそも、話し合いで解決するような環境であれば、労働トラブルは起こりにくいといえるでしょう。）
したがって、話し合いを行う場合には、当事者以外の第三者を交えることが解決スピードアップにつながります。特定社労士や労務問題に詳しい弁護士といった「労務の専門家」などに依頼し、客観的な立場で議論を整理し、お互いの主張するところを組み入れながら妥協点を模索することで、円満な解決をはかることが期待できます。
また、話し合いの結果については口約束に留めず「合意書」を作成することが望ましいでしょう。特に金銭の支払が伴う場合や、従業員としての身分に変化がある場合には、後々のトラブル再発を防ぐ為に書面により合意内容を確認し、証拠を残すことが大変重要となります。ただし、この合意書面は会社側にとっても従業員側にとっても重要な「証拠」となりますので、その文面は十分に吟味した上で作成しなければらなら無いことに注意が必要です。（場合によっては、公正証書の作成も考えられるでしょう。）
なお、労働組合が訴えてきた場合には、当事者本人だけではなく組合との「団体交渉」を行わなければならない場合があります。本来であれば当事者との個別の紛争として当事者同士で解決したいところではあるのですが、組合側から団体交渉の要求があった場合にこれを理由無く拒否することは、労働組合法上の「不当労働行為」となり、さらなる労働トラブルの拡大に繋がってしまう危険があります。組合を通じて訴えがあった場合には、専門家の助力を求めながら慎重な対応を行うよう心がけることが必要です。
当事者同士での話し合いでは解決が進まない場合には、公的な機関に仲介に入ってもらって話し合いを行う「個別労働紛争解決手続」を利用することが出来ます。通常は労働者側から手続きが開始されることが一般的ですが、会社側から利用することもできます。
「個別労働紛争解決手続」は、裁判とは異なりあくまでも当事者間の話し合いによる合意に基づく解決を目指します。機関によって詳細は異なりますが、「あっせん員」等と呼ばれる各解決機関の委員が双方の言い分を聞き、法的な論点を整理した上で、一種の和解案である「あっせん案」を提示します。当事者の双方があっせん案を受諾した場合には裁判外の和解として解決が図られることになりますが、一方でもあっせん案を拒否した場合には、「不調（＝解決できない）」として終了することになっています。
任意の話し合いとは異なり、公的な場で公的な立場の人間が仲介することにより、当事者双方が多少納得が出来ないところがあったときにも「あっせん案を尊重して」合意を得やすくなるのが個別紛争解決手続の利点です。ただし、この手続きのテーブルにつくかどうか、またあっせん案を受諾するかどうかについては当事者それぞれの判断に拠ることになりますので、一方が拒否をすればこの手続きで解決を図ることは出来ません。
個別労働紛争解決手続で利用可能な機関は以下の通りです。
・紛争調整委員会（都道府県ごとにある労働局内に設置。専門家・学識経験者によるあっせん委員）
・労働局（セクハラなどの男女雇用機会均等法関連に関する紛争について「調停」を行っている）
・労働委員会（団体交渉のあっせん・仲裁・調停が主だが、個別的労使紛争のあっせんも実施している）
・民間ＡＤＲ機関（日弁連が設置する法テラスなどが有名。各機関に所属する専門家があっせんを実施）
個別的労働紛争解決制度が利用できなかった場合や、同制度を利用しても解決できなかった場合には、裁判による解決手続きに委ねられることとなります。
しかし、本格的な民事裁判となると大変な時間と労力が発生してしまい、当事者双方が「骨折り損のくたびれもうけ」になってしまいます。このため、日常の活動の中で数多く発生する労働トラブルについては、本裁判よりも簡易な手続きプロセスである「労働審判制度」を利用することができます。
労働審判制度は、裁判所の中に設置された労働審判委員会（裁判官1名と労働審判員２名で構成）により原則として３回の期日によって審理が行われ、当事者双方の言い分をまとめた「調停」を行います。労働審判委員会が提示した調停案に当事者双方が合意し、成立した場合には、調停の内容は「確定判決（裁判上の和解）」と同じ効果を持ちます。（なお、労働審判制度の詳細については裁判所ホームページhttp://www.courts.go.jp/saiban/syurui/minzi/minzi_02_03.htmlをご覧ください。）
一見すると、手続きする機関が異なるだけで、個別的紛争解決手続との違いがないように感じます。しかし、「行政が行うサポート」である個別的紛争解決手続制度に対して、労働審判はあくまでも「裁判の一種」として存在することから、出される調停案の「法的な説得力」は必然的に高くなります。また、労働審判で成立した調停の内容は「確定判決」と同じですので、一方が調停結果を遵守しない場合には強制執行の手続きを取ることができるなど、重みが高まります。
労働審判を経ても解決が図れない場合には、民事裁判によることになってしまいます。企業側はほとんどの場合「被告（訴えられる側）」として対応することが求められますが、現在の労働裁判の判例などを読み解くと、会社の言い分を認めてもらうためには相当頑張って主張立証しなければならないのが現状です。また、仮に会社側が勝訴したとしても、裁判となったでは多額の裁判費用と時間・労力がかかる上、相手方に対して何か請求できるわけでもありませんので、まさに「労多くして益無し」という状況に陥っています。
会社側としては相手方が裁判に訴えてきたら応じるしか選択の余地がありません。したがって、「裁判を起こされないよう」に、相手方の要求に対して第1段階・第2段階のレベルで誠実に交渉を行い、極力早い段階で解決を図りたいのが現状です。
]]>立石智工事務所では、労働トラブルの予防や解決に関するご相談・紛争解決業務に随時対応しております。労働トラブルの予防・解決に関するご相談や労働紛争解決業務に関するご依頼はこちらまでお気軽にお問合せください。
【Question】
５月末に、外食チェーン大手の「ワタミフードサービス」でアルバイト店員の勤務時間の一部を切り捨てて未払いにしており、遡って支払ったとの報道がありました。報道によればアルバイトに対しては一分単位で時間を把握して計算をしなければならないとありますが、これは事実なのでしょうか？ 給与計算が大変複雑になるように感じるのですが・・・・。
報道によれば、今回のワタミフードサービスのケースは、一部の店舗のアルバイト従業員の勤務時間計算を行う際に「３０分未満を切り捨て」処理しており、これが労働基準監督署の是正勧告として指摘されたものです。
勤務時間や残業時間の算定方法については、「一日ごと一分単位で集計することが必要」と一般的には言われています。しかし、労働基準法その他の法令には勤務時間をどのように集計し計算するかについて明確な規定はありません。「一分単位での集計」はあくまでも「厚生労働省の通達」に述べられているものであり、直接的な法的拘束力はありません。ただし、過去の同種判例では裁判所も厚生労働省通達と同様に「一分単位の集計」が必要であるとの見解を示しております。
ここで問題となるのが「では、いかにして労働時間を把握するか」という点です。アルバイトやパートタイム等の時間給で働く従業員の場合には一般に「タイムカード」が用いられます。このタイムカードには、「出勤した時間」「退勤した時間」が打刻されることとなりますが、本来のタイムカードの機能を考えると、出勤・退勤の打刻時刻がそのまま「労働を開始した時間」「労働を終了した時間」と解釈するには無理があると私は考えます。
]]> 例えば、タイムカードを「会社の入り口」においておき、出勤したらすぐにタイムカードを押し、退勤の際には会社を出る間際に打刻するケースを考えてみましょう。 この場合、出勤から「労務に就ける状態」になるまでの間には荷物を置いたり身支度を整えるなどの様々な「準備」が必要となります。「労働」は持参債務、つまり、働く側が「労務が提供できる状態」まで責任をもって準備しなければならないのが民法上の原則に照らした考え方となりますので、一般的な準備時間については「労働時間」とはいえないとされていますので、「タイムカードの出勤打刻時刻」と「現実の労働開始時刻」には少なからずタイムラグが生じることになります。（ちなみに、通達上では「会社が業務のために指定する作業着に着替える時間」は労働時間に含まれると解釈していますので注意が必要です。）同様に退勤時間についても、後片付けなどを考えると「労働終了時刻」から「退勤する時間」の間には同様のタイムラグが生じます。（時折見られるのが、終業後に更衣室で談笑しており、タイムカードの打刻が遅れるようなケースです。）
このようなタイムラグの問題が生じる為に、事業主としては「タイムカードの打刻は出退勤を示すものであり、必ずしも労働時間を正確に表したものではない」との主張が生まれます。しかし、過去の判例を紐解いてみると「タイムカードの打刻＝労働時間ではない」との立証を行うのはあくまでも会社が行わなければならない立場となっています。このため、会社のなかで十分な仕組みを整えておかな駆れば、「余分な時間」についても賃金を支払わなければならなくなる立場となります。
この「タイムラグ」に対応する為の会社側の手立てとしては、主に２つです。
（１）タイムラグが出来るだけ少なくなるように「タイムカードの打刻のタイミング」を明確化する。
タイムカードの打刻とのズレが大きくなればなるほど、「余分な時間」が増える恐れがあります。このため、労働時間の把握を明確化するために、どの時点でタイムカードを打刻するのかをルール化することが望ましいと考えられます。
例えば出勤の場合であれば「所定の場所に荷物を置き、勤務できる状態となってから、タイムカードを打刻すること」というルールとすれば、ズレは少なくなります。また、退勤の場合であれば「勤務終了時には、速やかに打刻した後、帰宅準備を行うこと」とすることが望ましいでしょう。
（２）会社がどのように「労働時間を命じる」のかを明確化しておく
上記の方法が確実に行えればよいのですが、タイムカードの設置場所や設備の都合上などにより必ずしもできない場合があります。そこで、次善の策として用意しておきたいのが「会社がどのように労働時間を命じるのか」を就業規則等に明らかにすることです。
厚生労働省の通達や判例などでは「労働時間を１分単位で把握すること」は求めていますが、「労働時間を一分単位で命じること」までは求めていません。従って、労働時間は１５分単位・３０分単位で命じることも可能であり、就業規則や労使協定で正当な手続きを経てルールを定めた場合には、従業員はこのルールに従う義務が生じます。
実際の裁判等でも、始業の時刻についてはタイムカードの打刻に多少のズレがあったとしても、就業規則や労働契約の定められている「始業時刻」が概ね労務の開始時点として認められています。一方、よく問題となる「終業の時刻」については、時間外労働などで「規則上の終業時刻」と「タイムカードの打刻時刻」との乖離幅が大きいことから、実際の終業時刻の方を優先される傾向にあります。
そこで、例えば就業規則に「従業員が勤務を終了することが出来る時刻は、毎時０分または３０分とする」等と定めておくことで、「３０分を単位とした労務の提供」を行わせることが可能となり、時間外労働やパート・アルバイトのような変則的な労働の場合でも「規則上の終業時刻」が有効化できる可能性が高まります。
なお、このような「一定時間単位での労務の提供」が法律上有効とされるどうかかについては確定的な裁判例は出ておりません。しかし、労働基準法上は労務時間の提供方法・管理方法について何ら制限が行われていないことから、「就業規則や個別の労働契約で正当な手続きを経て明確に定めた場合」には、民法や労働契約法の趣旨をかんがみて、少なくとも労使当事者間においては有効であると考えます。（むしろ、個人的には「時間と対価を交換する」という性格を持つ労働契約においては、その提供単位を明確にすることは本来的には望ましい方向ともいえると存じます。）
今回報道で取り上げられているワタミフードサービスのケースは、過去に多数の判例が存在する「古典的な労働問題」の一つです。手計算で集計していた頃は計算が煩雑になる「一分単位の労働時間管理」は困難でしたが、今日の労働実務においてはＰＣ等が発達して労働時間の集計作業は機械的に行えるようになりましたので、実際には一分単位で計算をおこなってもそれほど手間が増えるわけではありません。
しかし、だからといって「タイムカードの時間＝労働の時間」という形で安易に考えてしまうと、本当の意味での「労働時間」が不明確となり、意図しない原因で「実際の労働時間と打刻とのズレ」が生じたときにはトラブルに発展する可能性が高くなってしまいます。したがって、経営者側も労働者側も「いつからいつまでが『労働』にあたるのか」をきちんと考え、互いに納得できる形を模索することが、これからの勤務時間管理で求められると考えます。
]]>立石智工事務所では、労働トラブルの予防や解決に関するご相談・紛争解決業務に随時対応しております。労働トラブルの予防・解決に関するご相談や労働紛争解決業務に関するご依頼はこちらまでお気軽にお問合せください。
【Question】
当社では３０名ほどの従業員が勤務しておりますが、幹部従業員（課長級：４０代）の中に残念ながら期待する成果を発揮してもらえない方がおります。会社としてはこれまで再三再四にわたって教育指導を行ってきたつもりですが、芳しい結果は得られておらず、本人自身も仕事に対する熱意をもてないようです。
縁故入社ということもあってこれまでは見て見ぬ振りという状況も続いておりましたが、現在では他の従業員のモチベーションにも影響が出始めており、経営者側としてはこのまま状況を放置出来ないと感じております。このため、経営環境も大変厳しく人件費にも余裕が無い状況であるため、可能であれば辞めていただきたいと思っているのですが、何とか円満に進めるための方法は無いでしょうか？
当事務所に寄せられる相談の中には、解雇・退職に繋がる話も多いのですが、毎回大変頭を悩ませながらの回答を考えております。今回のご相談では、会社の経営状況や本人の勤務態度・成績、また、職場環境などを考慮すると、当該従業員には当社での職を離れていただくこともやむを得ないと判断できる状況でありました。
しかし、残念ながら、ご相談のような状況下では「解雇」という選択肢を選ぶことは困難であると考えざるを得ません。労働法の考え方では「解雇は、客観的に合理性を欠き、社会通念上相当であると認められない場合には、権利を濫用したものとして無効とする。（解雇権濫用の法理：労働基準法第18条、労働契約法第16条）」という確立した法理があり、今回のケースでは客観的合理性について争いになる可能性が高いと考えられるためです。
この会社の就業規則を確認したところ、解雇（いわゆる普通解雇）の条件として「勤務成績が著しく不良であり、尚改悛の情が認められないこと」とありました。会社から見れば、再三にわたる教育指導の結果も改まらない状況下では、この条項を適用して当該従業員を解雇したいところなのです。しかし、「成績が著しく不良」や「改悛の情が認められない」ということを客観的に証明することはそもそも難しく、従業員側が納得しなければ間違いなくこの点を「争点」として訴えてくることになります。このように、勤務成績や勤務態度の不良とした「解雇」は不可能とは言わないまでも、一般的に「争いの種」を抱えることになります。
しかしながら、経営側としては「それでも、できれば辞めて頂きたい」と考えるのが人情。そこで必要となるのが、「解雇」という選択肢を取らずにやめていただく方法である「勧奨退職」です。
]]> 労働者の意向とは無関係に、会社側の一方的意思表示による雇用契約の解除」である解雇は、労働者保護の視点から法理上厳しく制限が加えられています。これに対して勧奨退職は「会社側からの退職の申込み（退職勧奨）を行い、労働者側がこれに応じたことによる雇用契約の解除」ということになります。この場合は、合意退職の一形態となりますので、解雇権濫用の法理の適用は受けず、任意に雇用契約の解除が可能となります。
ただし、勧奨退職の場合にはあくまでも「労働者側からの合意」が必要となりますので、対象従業員に対しては十分な説明と同意が必要となります。とはいえ、職という「生活基盤」を失う従業員にとって簡単に同意できる話しではありません。このため、当該従業員との面談折衝においては
○現在の勤務内容がこのまま続けば、従業員が思い描いているような処遇は困難であること。（昇給・昇格などはもちろん、降給・降格もありうることも視野に入れさせる）
○今の自社の状況の中では、これ以上当該従業員に能力を発揮してもらう場を用意することは難しいということ。（既に可能な限りの手は尽くした）
といった現状をしっかり見据えさせつつ、将来の生活に対する不安を取り除くために
○当面の生活に支障がないような可能な限りのサポートを行う（退職金の割増しや雇用保険手続きへの支援の実施）
○今のうちであれば、会社としても別の道へリスタートをするサポートが出来ること（再就職支援やアウトプレースメントを手配も考えられる）
といった退職に当たっての条件提示を行うことも大きなポイントとなります。もちろん、面談折衝の際には「退職を強要された」との誤解を招かないような誠実な対応を心がけることは重要です。
さらに、退職に向けて合意できる場合には「退職に当たっての合意確認書（覚書）」を用意することが望ましいでしょう。過去の事例をみると「経歴に傷がつく」等の理由から退職届を提出させて自己都合退職扱いとするケースが多くみられましたが、この方法では紛争防止という観点から言えば「退職強要」という争いの種を完全に払拭することは出来ず、訴えを起こさせられるリスクは少なからずあります。これを出来るだけ避けるために、退職届とは全く異なる「合意確認書」という形で、退職に向けての双方の合意内容を書面化しておくことが望ましいと考えられます。
「退職に当たっての合意確認書（覚書）」は任意の契約となりますので、法律上記載すべき内容が決めれているものではありません。しかし、後々の紛争を予防する観点からは、少なくとも下記の事項については取り決めを行っておくのがよいでしょう。
【退職に当たっての合意確認書に記載すべき事項】
- 会社から退職を勧奨し、労働者がこれに応じたという旨
（申込みと承諾を明確化します）- 退職の日
退職までの期間の勤務の取扱いについて
（通常の勤務に服しつつ、再就職活動を認めるなどの配慮を行う場合には明確化します。）- 退職金の支給について
（支給額や割増額だけではなく、支給時期や支給方法も明確化します）- 雇用保険被保険者離職証明書に記載する離職事由
（具体的に特定しておきます。）- 資産の返却、秘密保持、競業避止義務など
（退職に当たって改めて確認しておきます。）- 合意管轄裁判所
（万一の紛争に備え、会社の所在地のある裁判所を管轄とします）
これらの手当てにより１００％紛争の発生を防止できるというわけではありませんが、少なくとも不要なトラブルの芽を摘むことはできます。
いずれにせよ最も大切なことは「従業員に対して退職するほうが将来が開けるという道筋を見せつつ、退職に伴う従業員の将来的な不安を取り除きながら、双方が納得の上で合意する」ということです。会社側としても一方的な思いのみで対応するのではなく、相手方である従業員の立場に配慮した誠実な交渉を進めることが大切です。
]]>立石智工事務所では、解雇・退職に関する事前相談・紛争解決業務に随時対応しております。事前診断や労働紛争解決業務に関するご依頼はこちらまでお気軽にお問合せください。
【Question】
先ごろ東京地裁でマクドナルドの店長に対して残業代支払を命じる判決が出たと報じられました。判決によると今回のケースでは店長は「管理職」には当たらないとのことですが、具体的にどのような形で認定が行われたのでしょうか？また、この判決で労働実務上に影響が出るのでしょうか？
平成２０年１月２８日、東京地裁にて「マクドナルド賃金訴訟」の判決が行われました。この訴訟では、日本マクドナルドに店長として勤務する従業員が、「自分は管理職には当たらないにもかかわらず、管理職として扱われたため、本来得られるはずの残業代を受け取ることが出来なかった」として、未払いの残業代を求め日本マクドナルドを訴えていたものです。
一般に「残業代」等と呼ばれている時間外賃金については、労働基準法において日８時間又は週４０時間を超える労働を従業員にさせた場合に一定の割合（現行法では２割５分以上）を乗じた割増賃金を支払わなければならないと定められています。（なお、休日に労働させた場合には３割５分以上の割増となります。）ただし、「監督若しくは管理の地位にある者（以下、管理監督者）」については、労働基準法の労働時間、休憩及び休日に関する規定を適用しないこととされており、時間外賃金の支払を行わなくても良いとされています。
しかし、法的拘束力を有する労働基準法や政令・施行規則等には「監督若しくは管理の地位にある者」についての定義が明確になっているわけではありません。従って、過去にもサービス残業や過労死等の問題とあいまって、企業内での役職が管理監督者に当たるかどうかを巡っての紛争が数多く発生しています。
このように法的な定義が十分に明確になっているとはいえない「管理監督者」ですが、厚生労働省は行政通達として「監督又は管理の地位にあるものの範囲」について「一般的には、部長、工場長等労働条件の決定その他労務管理について経営者と一体的な立場にある者の意であり、名称にとらわれず、実態に即して判断すべきものである。（昭63.3.14基発１５０号）」として、限定的な解釈を示しています。この通達は必ずしも法的拘束力を有するものではなく、また、学説の中では反対意見もありますが、最近の裁判所の判断ではこの通達の内容を踏襲するものが多く見られます。（先日行われた労働審判においても、紳士服小売大手のコナカが元店長に同様の判断にて未払い賃金を支払っています。）
今回の判決においても、裁判所は「マクドナルドの店長は管理監督者に当たるとはいえない」としました。現時点で判決文が入手出来てはおりませんが、新聞や各メディアで報じられている内容を総合すると、「パート・アルバイトの採用権はあるが、店長の権限は店舗内の業務に限られること」「店長自身の勤務時間に裁量が認められないこと」「他の従業員と比較にして管理監督者というには待遇が十分ではないこと」等の理由から「管理監督職に当たらない」との判断を行った模様です。（但し、マクドナルド側は控訴を行っていますので、裁判所の判断が変わる可能性は残っております。）
次に、この判決が労働実務に及ぼす影響について考えてみたいと思います
]]> 報道等ではセンセーショナルに取り上げられている「マクドナルド判決」ですが、個人的には労務実務対する影響は「限定的」であると考えています。詳細の分析は判決全文を確認してからになりますが、現時点での報道ベースの話を総合すると、今回の判決では裁判所の判断基準に大きな追加や変更が有ったものではなく、あくまでも厚生労働省通達や先の判例の枠組みを踏襲したものに過ぎません。したがってその意味においては、あくまでも「予想の範囲内」の判決であったといえます。とはいえ、この判決が大きく報じられたことにより、労働紛争の場において会社が管理監督者とする役職者についても「自分の管理職に当たるか否か」という点を争点とするケースはこれまで以上に増加することでしょう。このような労働紛争を未然に防止し、また万が一紛争となってしまった場合にも一定の対応ができるよう、十分な対策を講じる必要があると考えられます。
それでは、管理監督者の取り扱いについて具体的にはどのような対策を講じれば良いのでしょうか？これは、過去の紛争・裁判事例の「契機」にヒントが隠されています。
「管理監督者か否か」を巡る紛争・裁判例を紐解いていくと、その底辺には「一生懸命働いているのに、十分な待遇が得られていない」という不満が底辺に渦巻いています。今回のケースでも、時間外賃金が支払われない店長職よりも、時間外賃金がある非管理職従業員の方が高い賃金を得られているという状況が背景にあったとのことです。（ただし、同種の職にあったかどうかは不明です）。このような「職位による賃金の逆転現象」は、社内でのモラールダウンを引き起こし、労働紛争を引き起こすきっかけとなります。
つまるところ「勤務時間等を含めた職務内容に見合った賃金が支払われている＝働いた分だけはもらえている」 という状況であれば、紛争は起こりにくいといえます。もちろん、企業規模や経営状況などを考えると世間相場などとの比較は困難かもしれません。しかし、最低限「社内の職位別賃金水準が適正なつながりとなっている（上位職者は下位職者より賃金が得られている）」点については確保が必要となります。
また、管理監督者に対して支払われる賃金内容についても見直しが必要です。管理監督者に対しては役職手当等の名目で一定の手当てを支払っている企業も多く見られますが、これらの手当ての位置づけが明確になっていないケースが多く見られます。このような状況のままでは、いざ紛争となった場合において裁判所が「役職手当は本給に含まれるべきもの＝時間外割増の対象」と判断する可能性が大きいといえます。本来の役職手当とは「役職に応じた職務内容を果たすことを期待して支払う賃金」ですので、管理監督者に対する役職手当には想定される範囲での時間外賃金相当額（≒非管理職の上位者に支払っている時間外賃金相当額）＋αの水準とした上で、役職手当の性格を明文化して筋道を立てておくことが望ましいと考えられます。
今回の事例はマクドナルドと言う飲食店の店長職にある者の紛争ですが、一般企業においても同様の問題が生じる可能性は十分にあります。特に、課長職・課長代理職については「管理監督者」に該当するかどうか疑義を生じる可能性が高く、紛争を未然に予防するためには、しっかりとした対策を講じておく必要があるといえます。この裁判を契機に、自社における管理監督者の取り扱いについて見直しをされることが望ましいと考えます。
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